เพื่อน 4 คนไม่มีประสบการณ์ทำร้านอาหารมาก่อน แต่มีเพียงความหลงใหลในศิลปะอาหารญี่ปุ่น วันนี้ธุรกิจของพวกเขาเติบโตกลายเป็นบริษัทมหาชนที่บริหารร้านอาหารกว่า 58 สาขา ภายใต้ 14 แบรนด์ และกำลังก้าวเข้าสู่ตลาดอาหารไทยเป็นครั้งแรก
ย้อนกลับไปปี 2558 กลุ่มเพื่อนสี่คนเปิดร้าน "MAGURO" สาขาแรกที่โครงการ The Chic Republic บางนา ด้วยแนวคิดจิตวิญญาณแห่งช่างฝีมือแบบญี่ปุ่นที่เรียกว่า "Shokunin" — ปรัชญาที่ให้ความสำคัญกับความพิถีพิถันในทุกรายละเอียดของงานฝีมือ ไม่มีใครในตอนนั้นคาดคิดว่าร้านซูชิเล็กๆ จะเติบโตกลายเป็น MAGURO Group บริษัทมหาชนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ที่เข้าจดทะเบียนตั้งแต่ปี 2567
กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ: จับจุดตัดระหว่าง "พรีเมียม" กับ "จับต้องได้"
จักรกฤติ สายสมบูรณ์ หนึ่งในสี่ผู้ร่วมก่อตั้งและปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เคยเล่าถึงจุดตั้งต้นของธุรกิจว่า มาจากการสังเกตความแปลกประหลาดของตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยที่แบ่งออกเป็นสองขั้วชัดเจน คือกลุ่มร้านทั่วไปตามห้างสรรพสินค้าที่คุณภาพปานกลาง กับกลุ่มร้านพรีเมียมใจกลางเมืองที่ราคาสูงลิ่ว
คำถามที่ว่าเหตุใดส่วนต่างราคาจึงกว้างขนาดนั้น นำไปสู่การพิสูจน์ว่าวัตถุดิบคุณภาพดีสามารถขายในราคาที่กลุ่มลูกค้ารายได้ปานกลางเข้าถึงได้ นี่เองกลายเป็นแม่แบบทางความคิดที่บริษัทนำไปใช้ซ้ำกับแทบทุกแบรนด์ในเวลาต่อมา นั่นคือการหาจุดตัดระหว่างคุณภาพระดับพรีเมียมกับราคาที่จับต้องได้ ปรัชญานี้ผนวกเข้ากับแนวคิด "การให้มากกว่าที่ขอ" หรือ Give More วัฒนธรรมการบริการแบบญี่ปุ่นที่ผู้ก่อตั้งทั้งสี่คนสัมผัสด้วยตัวเอง กลายเป็นแนวทางหลักที่สะท้อนผ่านทุกแบรนด์ในเครือมาจนถึงปัจจุบัน
ภาพจาก MAGURO Group
MAGURO: จากซูชิคิวยาว สู่ต้นแบบความสำเร็จ
แบรนด์ MAGURO เริ่มต้นจากการเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีเอกลักษณ์โดดเด่นด้วย "ซูชิที่เต็มอิ่มทุกสัมผัส" (Sensual Sushi) ซึ่งได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วจากการใช้กลยุทธ์ Digital Marketing ที่จับใจกลุ่มเป้าหมาย นับเป็นหนึ่งในแบรนด์แรกๆ ในวงการที่ใช้กลยุทธ์นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จนเกิดปรากฏการณ์ที่คนพูดถึงกันว่า "MAGURO คือร้านซูชิคิวยาว" ลูกค้ายินดีต่อแถวเป็นชั่วโมง
ด้านการเลือกทำเล MAGURO วางกลยุทธ์เปิดร้านในพื้นที่ที่มีกำลังซื้อแต่ยังไม่มีคู่แข่งหนาแน่น แทนที่จะแข่งขันตรงในย่านที่ร้านอาหารญี่ปุ่นพรีเมียมกระจุกตัวอยู่แล้ว ประกอบกับความคุ้มค่า ความสดใหม่ของวัตถุดิบ และบริการที่ใส่ใจ นำไปสู่การบอกต่อกันในหมู่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
ปูพรมขยายสาขา: จากบางนา สู่ห้างสรรพสินค้าและใจกลางเมือง
หลังความสำเร็จของสาขาแรก MAGURO Group พัฒนาสูตรอาหารและการบริการต่อเนื่องตลอดปีแรก ก่อนเปิดเพิ่มอีก 3 สาขาในปี 2559 โดยเน้นทำเลย่านที่พักอาศัยชั้นนอกของกรุงเทพฯ เช่น ราชพฤกษ์และแจ้งวัฒนะ
ปี 2560 ขยายเข้าห้างสรรพสินค้าเป็นครั้งแรกที่เมกา บางนา นับเป็นสาขาที่ 5 และในช่วงปี 2561–2563 เปิดสาขาเพิ่มอีก 4 แห่งในเขตกรุงเทพฯ ชั้นใน ทั้งสยามสแควร์ เอสพลานาดรัชดา และย่านพระราม 2
ภาพจาก MAGURO Group
ฝ่าวิกฤตโควิด สู่การขยายพอร์ตแบรนด์
ความแข็งแกร่งของ MAGURO Group ไม่ได้หยุดอยู่แค่แบรนด์เดียว ช่วงวิกฤตโควิด-19 บริษัทปรับตัวผ่านบริการเดลิเวอรี "MAGURO GO" และเปิดตัวแบรนด์ใหม่ "SSAMTHING TOGETHER" ปิ้งย่างเกาหลีสำหรับตลาดเดลิเวอรี
ต่อมาในปี 2564 บริษัทฉลองการก้าวเข้าสู่ปีที่ 6 ด้วยการเปิดสาขาแฟลกชิพใจกลางเซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมรีแบรนด์ภาพลักษณ์ให้ดูพรีเมียมและทันสมัยขึ้น ขณะเดียวกันก็ต่อยอด SSAMTHING TOGETHER ให้กลายเป็นร้านอาหารเกาหลีพรีเมียมเต็มรูปแบบ เปิดสาขาแรกที่เมกา บางนาในปีเดียวกัน พร้อมผนึกกำลังกับกลุ่มทุนสถาบันชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย ระดมทุนได้กว่า 300 ล้านบาทเพื่อต่อยอดธุรกิจ
เสริมทัพด้วยแบรนด์ที่ 3 และระบบ CRM
ปี 2565 บริษัทเปิดตัวแบรนด์ที่ 3 "HITORI SHABU" ชาบู-สุกี้ยากี้หม้อเดี่ยวสไตล์คันไซที่สยามพารากอน พร้อมวางระบบบริหารลูกค้าสมาชิกอย่างเป็นทางการ โดยนำ CRM ระดับสากลอย่าง Salesforce เข้ามาบริหารฐานสมาชิกให้กับทุกแบรนด์ในเครือ ซึ่งเติบโตขึ้นเป็นกว่า 100,000 คนในเวลาต่อมา
The Flavorhood และก้าวสู่ตลาดหลักทรัพย์
ปี 2567 MAGURO Group ก้าวสู่อีกขั้นสำคัญ ด้วยการเปิดตัวโครงการ Stand-alone "The Flavorhood" บนถนนประดิษฐ์มนูธรรม รวมแบรนด์หลักไว้ในที่เดียวพร้อมน้องใหม่อย่าง CouCou (All-Day Dining) และก้าวสำคัญที่สุดของปีคือการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ในกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรและอาหาร ด้วยราคาเสนอขาย 15.90 บาทต่อหุ้น ก่อนราคาหุ้นพุ่งขึ้น 44.65% ในวันซื้อขายวันแรก สะท้อนความเชื่อมั่นของนักลงทุนต่อโมเดลธุรกิจที่วางไว้
สองแนวทางคู่ขนาน: นำเข้า + ปั้นเอง
จากไทม์ไลน์ข้างต้นจะเห็นว่า MAGURO Group ใช้สองแนวทางคู่ขนานในการขยายพอร์ตโฟลิโอ
- นำเข้าแบรนด์ชั้นนำจากต่างประเทศ เช่น Tonkatsu AOKI ร้านทงคัตสึชื่อดังจากญี่ปุ่น, IPPE KOPPE (อิปเป โคเป) ร้านแกงกะหรี่ระดับพรีเมียมจากญี่ปุ่น และ Kaiten Sushi Ginza Onodera ร้านซูชิสายพานระดับพรีเมียมร่วมกับเครือ ONODERA GROUP เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและร่นระยะเวลาสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก
- ปั้นแบรนด์ขึ้นเอง เช่น SSAMTHING TOGETHER, HITORI SHABU, BINCHO และล่าสุดคือแบรนด์อาหารไทยแบรนด์แรกในเครือ "หลาย" (Laii) ซึ่งการปั้นแบรนด์ขึ้นเองอาจต้องใช้เวลาและการวิจัยมากกว่า แต่ให้ความยืดหยุ่นในการควบคุมทิศทางแบรนด์ได้เต็มที่
การเดินสองแนวทางนี้พร้อมกันทำให้บริษัทมีจังหวะการเติบโตที่สม่ำเสมอ แนวทางนำเข้าแบรนด์ช่วยสร้างกระแสและรายได้ในระยะสั้นได้เร็ว เห็นได้จากกรณี Kaiten Sushi Ginza Onodera ที่เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 28 กรกฎาคมที่ผ่านมา ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ชั้น 7 ในฐานะแฟลกชิพสโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียของแบรนด์ รองรับลูกค้าได้สูงสุดถึง 30,000 คนต่อเดือน ขณะที่แนวทางปั้นแบรนด์เองช่วยวางรากฐานการเติบโตระยะยาวและสร้างทรัพย์สินทางปัญญาที่เป็นของบริษัทเอง
กระจายความเสี่ยงผ่านระดับราคาและประเภทอาหาร
อีกมิติหนึ่งของกลยุทธ์ขยายแบรนด์ที่น่าสนใจคือการวางตำแหน่งราคาให้ครอบคลุมหลายระดับ ตั้งแต่ระดับที่เข้าถึงง่ายอย่าง BINCHO ที่เริ่มต้นเมนูเซ็ตที่ 170 บาท ไปจนถึงระดับพรีเมียมแฟลกชิพอย่าง Kaiten Sushi Ginza Onodera การกระจายเช่นนี้ทำให้บริษัทไม่ต้องพึ่งพากำลังซื้อของลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งมากเกินไป และช่วยรักษาการเติบโตของกำไรไว้ได้แม้ในช่วงที่ภาพรวมอุตสาหกรรมร้านอาหารชะลอตัวจากกำลังซื้อในประเทศที่ยังคงระมัดระวังการใช้จ่าย
ขณะเดียวกัน การกระจายประเภทอาหารยังเป็นการบริหารความเสี่ยงอีกขั้นหนึ่ง จากอาหารญี่ปุ่นที่เป็นฐานหลัก บริษัทค่อยๆ ขยายไปสู่อาหารเกาหลี (SSAMTHING TOGETHER) อาหารตะวันตกแบบ All-Day Dining (CouCou) และล่าสุดคืออาหารไทย "หลาย" (Laii) ทำให้พอร์ตโฟลิโอไม่ผูกติดกับความนิยมของอาหารสัญชาติใดสัญชาติหนึ่งมากเกินไป
"หลาย" (Laii): ก้าวแรกสู่ตลาดอาหารไทย
แบรนด์ที่ 14 ของเครือมาพร้อมความหมายที่ลึกซึ้ง — คำว่า "หลาย" ในภาษาอีสานแปลว่า "มาก" หรือ "เยอะ" สื่อถึงความใส่ใจในวัตถุดิบและรสชาติที่ไม่ยอมประนีประนอม ภายใต้แนวคิด "Authentic Isan Comfort" ที่ต้องการถ่ายทอดหัวใจของครัวอีสานในรูปแบบร่วมสมัย ผ่านการวิจัยและพัฒนาที่ใช้เวลากว่า 2 ปีก่อนเปิดตัว
จุดขายสำคัญคือกลยุทธ์ "Premium yet Accessible" — ส้มตำเริ่มต้นที่ 89 บาท อาหารจานเดียวเริ่มต้น 109 บาท แต่เบื้องหลังคือวัตถุดิบระดับพรีเมียม เช่น เนื้อวากิว และกรรมวิธีปรุงที่พิถีพิถันไม่แพ้ร้านอาหารระดับไฟน์ไดนิ่ง ไม่ว่าจะเป็นคอหมูย่างที่หมักนานถึง 4 ชั่วโมง ลิ้นวัวที่ผ่านการซูวี 16 ชั่วโมง หรือการใช้เตาถ่าน Kopa Charcoal Oven เพื่อดึงกลิ่นหอมเฉพาะตัว
ที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือโมเดลธุรกิจ "หลาย" เลือกเปิดตัวแบบ Collaborative Dining ร่วมกับร้าน CouCou ที่ Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา โดยใช้พื้นที่ร่วมกันแต่แยกประสบการณ์และครัวออกจากกันโดยสิ้นเชิง เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยลดต้นทุนพื้นที่โดยไม่กระทบคุณภาพและอัตลักษณ์ของแต่ละแบรนด์ ครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายตั้งแต่วัยทำงานที่ต้องการมื้ออาหารรวดเร็ว ไปจนถึงครอบครัวที่มองหาที่นั่งรับประทานร่วมกัน
ผลประกอบการหนุนเป้าหมายเติบโต 30%
ด้านตัวเลขทางการเงิน ผลประกอบการ 6 เดือนแรกของปี 2569 MAGURO Group ทำรายได้รวม 1,139 ล้านบาท กำไรสุทธิ 74 ล้านบาท เติบโต 14% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน
จักรกฤติระบุถึงทิศทางในช่วงที่เหลือของปีว่า
"เรามั่นใจว่าทิศทางผลการดำเนินงานของ MAGURO Group จะยังคงเติบโตต่อเนื่องในช่วงครึ่งปีหลัง จากทั้งแผนขยายสาขาใหม่ในหลากหลายแบรนด์ การเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในทุกกลุ่ม และการสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ"
สำหรับปี 2569 บริษัทตั้งเป้ารายได้เติบโตไม่ต่ำกว่า 30% พร้อมแผนเปิดสาขาเพิ่มอีกราว 20 สาขา รวมเป็น 73 สาขาภายในสิ้นปี โดยมีทั้ง IPPE KOPPE, "หลาย" และ Age.3 (อาเกะซัง) แบรนด์ขนมทอดจากย่านกินซ่าที่จะเปิดสาขาแรกในไทยที่ดุสิต เซ็นทรัล พาร์คในเดือนตุลาคม เป็นแรงหนุนสำคัญ
คำถามที่น่าติดตามต่อจากนี้ไม่ใช่ว่าบริษัทจะขยายแบรนด์ได้เร็วแค่ไหน แต่คือแบรนด์ที่ขยายออกไปเหล่านี้จะสามารถยืนระยะและทำกำไรได้อย่างยั่งยืนเพียงใด โดยเฉพาะ "หลาย" ที่ต้องพิสูจน์ตัวเองในตลาดอาหารไทยที่มีคู่แข่งทั้งรายเล็กรายใหญ่หนาแน่นกว่าตลาดอาหารญี่ปุ่นที่บริษัทคุ้นเคย ซึ่งจะเป็นบทพิสูจน์สำคัญว่าโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาตลอด 11 ปี จะสามารถต่อยอดข้ามสัญชาติอาหารได้จริงหรือไม่