การขยายธุรกิจร้านอาหารในยุคนี้ไม่ได้วัดกันที่ตัวเลขเงินลงทุนหรือจำนวนป้ายร้านที่บริษัทลงมือสร้างเองอีกต่อไป โจทย์ใหญ่ของ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป (Minor Food) ไม่ใช่เรื่องอาหารอร่อยหรือแบรนด์ติดหู หากอยู่ที่ว่าทำอย่างไรจึงจะถอดรหัสความสำเร็จจากร้าน 1 สาขา ให้กลายเป็นระบบที่ขยายได้หลายพันสาขา โดยที่บริษัทไม่ต้องแบกรับงบลงทุน และความเสี่ยงทางงบการเงินไว้เพียงผู้เดียว
เป้าหมาย 4,500 สาขาทั่วโลกภายในปี 2572 จึงไม่ใช่แค่ตัวเลขเป้าหมายยอดขาย แต่คือการรุกเปลี่ยนผ่านโครงสร้างธุรกิจจากผู้ประกอบการท้องถิ่น ไปสู่การเป็น Global Franchisor เต็มตัว
Asset-Light สมการกระจายความเสี่ยง
หัวใจของเกมนี้คือโมเดล Asset-Light ที่เปลี่ยนบทบาทของไมเนอร์จากการเป็น "เจ้าของร้าน" มาเป็น "ผู้บริหารระบบ" ธันยเชษฐ์ เอกเวชวิท ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป สะท้อนภาพว่า ปัจจุบันเครือข่ายแฟรนไชส์คิดเป็น 50% ของพอร์ตทั้งหมด โดยในไทยมีอยู่ราว 800 สาขา ตัวเลขนี้ฟ้องชัดว่า แฟรนไชส์ไม่ใช่ช่องทางเสริม แต่คือเครื่องยนต์หลักในการเดินหน้า
ข้อดีของการใช้เงินทุนและเครือข่ายของพันธมิตรท้องถิ่น ไม่ใช่แค่เรื่องความเร็วในการปักหมุด แต่คือการแก้โจทย์เรื่องความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคในตลาดต่างถิ่นที่ไมเนอร์อาจไม่เชี่ยวชาญเท่า
ทว่า เกม Franchisor ไม่ง่ายเหมือนการเก็บค่าธรรมเนียมสิทธิ เพราะหัวใจของการอยู่รอดอยู่ที่ "ตัวเลขกำไรของบรรดาผู้รับสิทธิ" หากผู้ลงทุนไม่เห็นผลตอบแทนที่คุ้มค่า สมการนี้ย่อมพังทลาย และไมเนอร์เองก็ต้องส่งมอบทั้ง Supply Chain ระบบสนับสนุน และความแข็งแกร่งของแบรนด์ให้ตอบโจทย์จริง ไม่ใช่แค่ขายฝันบนกระดาษ
Bonchon หัวหอกเกาะกระแส K-Culture
ดีลเข้าซื้อ Bonchon International กลายเป็นทางลัดสำคัญที่ทำให้ไมเนอร์ไม่ต้องนับหนึ่งใหม่ในการสร้างแบรนด์ระดับสากล ด้วยฐานเดิมกว่า 500 สาขาทั่วโลก ทั้งในสหรัฐฯ ไทย และฟิลิปปินส์
สิทธิในการขยายบอนชอนทั่วโลก (ยกเว้นทวีปอเมริกา) ทำให้ไมเนอร์ถือไพ่เหนือกว่าในการโหนกระแส K-Culture ที่ยังทรงพลังทั้งในเอเชีย ตะวันออกกลาง และยุโรป
แต่ในมุมวิเคราะห์ สินค้าวัฒนธรรมมีทั้งโอกาสและจุดเปราะบาง กระแส K-Pop หรือ K-Drama อาจช่วยเปิดประตูบ้านให้คนลองชิมในวันแรก แต่สิ่งที่ทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำและทำกำไรได้ยาวนาน คือระบบการจัดการร้านและมาตรฐานคุณภาพอาหารที่ไม่ตกตามกาลเวลา
สมรภูมิแบรนด์ใหม่ และการเข้าถึงตลาดย่อย
แน่นอนว่าการพึ่งพาบอนชอนแบรนด์เดียวมีความเสี่ยง ไมเนอร์จึงเริ่มเติมพอร์ตด้วยการเปิดตัว CHIHO RAMEN เพื่อชิงเค้กตลาดราเมง ตั้งเป้า 90-100 สาขาใน 3 ปี ควบคู่ไปกับการดัน GAGA และ The Steak & More
ขณะเดียวกัน แบรนด์หลักอย่าง Dairy Queen และ The Pizza Company ก็ถูกถอดโมเดลใหม่ให้กลายเป็นร้านขนาดเล็ก (Modular Format) การลดขนาดร้านไม่ได้ทำเพื่อความเท่ แต่ทำเพื่อบีบต้นทุนเปิดร้านให้ต่ำลง จนสามารถยัดลงไปในทำเลจำกัด สี่แยก อำเภอรอง หรือแม้แต่ในปั๊มน้ำมันและห้างค้าปลีกผ่านพันธมิตรอย่าง OR และ Lotus's ได้อย่างคล่องตัว
บททดสอบในตลาดโลก
แนวคิด "ไม่ว่าเศรษฐกิจอย่างไรก็ต้องโต หากตลาดไม่ขยาย ก็ต้องแย่งเก้าอี้จากคู่แข่ง" ของผู้บริหารไมเนอร์ สะท้อนให้เห็นภาพสนามแข่งขันที่ไม่มีพื้นที่ให้ผู้เล่นที่เชื่องช้า
การปักธง 4,500 สาขาในปี 2572 จึงเป็นบทพิสูจน์บทใหม่ว่า สเกลและประสบการณ์กว่า 40 ปีในไทย จะสามารถปรับเปลี่ยนเป็นโมเดลธุรกิจสากลที่ส่งออกไปสร้างกำไรในต่างแดนได้จริงหรือไม่
เพราะคำว่า Global Franchisor ที่แท้จริง ไม่ได้วัดกันที่จำนวนป้ายชื่อร้านที่กระจายอยู่ทั่วโลก แต่วัดกันที่ความแข็งแกร่งของระบบที่ทำให้พันธมิตรทุกรายเติบโตไปพร้อมกันอย่างยั่งยืน