ธุรกิจร้านอาหารบริการด่วน (Quick Service Restaurant: QSR) ในประเทศไทย ถือเป็นหนึ่งในสมรภูมิที่คึกคักและเติบโตอย่างต่อเนื่อง ด้วยมูลค่าตลาดรวมที่ 45,000–48,000 ล้านบาท โดยมีตลาดไก่ทอดเป็นพี่ใหญ่ ตามมาด้วยเบอร์เกอร์ และพิซซ่ารั้งอันดับ 3
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ตลาดพิซซ่ามี The Pizza Company ภายใต้กลุ่มไมเนอร์ เป็นเจ้าตลาดที่ครองส่วนแบ่งสูงถึง 60-70% ขณะที่เบอร์สองอย่าง Pizza Hut (พิซซ่า ฮัท) ภายใต้การบริหารของกลุ่ม PH Capital ครองส่วนแบ่งอยู่ที่ประมาณ 20-25% แต่ช่วงเวลานี้ความสนใจของตลาดกลับพุ่งตรงไปยังเบอร์ 2 อย่าง พิซซ่า ฮัท กับข่าวคราวการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างทุนครั้งใหญ่
เมื่อ Yum! Brands บริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา ได้ประกาศปิดดีลประวัติศาสตร์ในการเปลี่ยนถ่ายผู้ถือหุ้นและขายกิจการ “พิซซ่า ฮัท” ทั่วโลกด้วยมูลค่ารวมสูงถึง 2,700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็นเงินไทยราว 88,000 ล้านบาท โดยแบ่งโครงสร้างออกเป็นดีลกับกลุ่มทุน “LongRange Capital” มูลค่า 1,500 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และ “Yum China” อีกมูลค่า 1,200 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
ข่าวดังกล่าวได้จุดชนวนให้เกิดคำถามสำคัญถึงทิศทางและอนาคตของแบรนด์ว่าจะเดินไปในทิศทางใด และแรงกระเพื่อมนี้จะส่งผลกระทบอย่างไรต่อ พิซซ่า ฮัท ในประเทศไทย ซึ่งอยู่ภายใต้สิทธิ์มาสเตอร์แฟรนไชส์ของ บริษัท พีเอช แคปปิตอล จำกัด (PH Capital) ในเครือ TTA หรือ บริษัท โทรีเซนไทย เอเยนต์ซีส์ จำกัด (มหาชน) ของตระกูลมหากิจศิริ
“ผู้จัดการ 360 องศา” ได้มีโอกาสพูดคุยกับ ‘ตุลย์-ชนินทร์ นาคะรัตนากร’ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด (CMO) คนใหม่ของ พิซซ่า ฮัท ประเทศไทย นักการตลาดผู้เคยอยู่เบื้องหลังกระแสไวรัลระดับประเทศในธุรกิจ QSR มาแล้วมากมาย ซึ่งการก้าวเข้ามารับตำแหน่งในครั้งนี้ ไม่ใช่เพียงเพื่อปรับเปลี่ยนแผนงานประจำปี หากแต่เป็นการจัดกระบวนทัพของแบรนด์ให้พร้อมเดินหน้าต่อ
จากยุคบุกเบิกสู่การเปลี่ยนผ่าน
เพื่อที่จะเข้าใจภาพของพิซซ่า ฮัท ประเทศไทย ในปัจจุบัน จำเป็นต้องย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้นของ พิซซ่า ฮัท ที่ถือกำเนิดขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2501 ณ รัฐแคนซัส ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยสองพี่น้อง แฟรงก์ และ แดน คาร์นีย์ ก่อนจะเดินทางมาถึงประเทศไทยครั้งแรกในปี พ.ศ. 2523 โดย “วิลเลียม เอ็ลล์วู๊ด ไฮเน็ค” ผู้ก่อตั้งกลุ่มบริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล (MINT)
ในเวลานั้น ไมเนอร์ฯ เลือกปักหมุดสาขาแรกที่ “พัทยา” ด้วยเหตุผลเชิงยุทธศาสตร์ว่ามีชาวต่างชาติและทหารอเมริกันอาศัยอยู่หนาแน่น ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีวัฒนธรรมการบริโภคพิซซ่าเป็นทุนเดิม เมื่อสาขาแรกจุดติด ไมเนอร์ฯ ได้เร่งขยายสาขาไปทั่วประเทศ จนสามารถครองตำแหน่งเบอร์หนึ่งได้สำเร็จ และยังสร้างวัฒนธรรม “การกินพิซซ่า” ให้เป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตคนเมืองในสังคมไทยนานร่วมสองทศวรรษ
แต่จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อสัญญาแฟรนไชส์ระลอกแรกกำลังจะสิ้นสุดลง ความขัดแย้งระหว่างบริษัทแม่ (Tricon Global Restaurants ในขณะนั้น หรือต่อมาคือ Yum! Brands) กับไมเนอร์ กรุ๊ป ก็ก่อตัวขึ้นจากเงื่อนไขการห้ามขยายธุรกิจอาหารประเภทอื่นที่อาจเป็นคู่แข่งทางอ้อม นำไปสู่การบอกเลิกสัญญาในปี พ.ศ. 2542 และการฟ้องร้องทางกฎหมายอย่างดุเดือด
เมื่อข้อตกลงสิ้นสุดลงในปี พ.ศ. 2544 ไมเนอร์ กรุ๊ป ซึ่งถือไพ่เหนือกว่าในแง่ของระบบโลจิสติกส์ วัตถุดิบ และทำเลสาขาทั่วประเทศ ได้ตัดสินใจหักดิบทางธุรกิจครั้งใหญ่ ด้วยการเปลี่ยนป้ายร้าน Pizza Hut เดิมเกือบทั้งหมดให้กลายเป็นแบรนด์ใหม่ที่สร้างเองในชื่อ “The Pizza Company” และก้าวขึ้นเป็นเจ้าตลาดทันทีด้วยส่วนแบ่ง 60-70% จนถึงในปัจจุบัน
ขณะที่บริษัทแม่ Yum! Brands ต้องกลับมาตั้งหลักใหม่ในไทย ลุยเปิดสาขาเอง สร้างแบรนด์ใหม่ และงัดไม้ตายแคมเปญระดับตำนานอย่าง “ซื้อ 1 แถม 1” ควบคู่กับการคิดค้นนวัตกรรมขอบชีสและขอบไส้กรอก จนสามารถดึงฐานลูกค้ากลับมาและยึดมาร์เกตแชร์อันดับ 2 ได้สำเร็จ ก่อนจะส่งไม้ต่อให้ บริษัท พีเอช แคปปิตอล จำกัด (PH Capital) ในเครือ TTA ของตระกูลมหากิจศิริ เป็นผู้บริหารงานในไทยจนถึงปัจจุบัน
โครงสร้างบริหารยุคใหม่ ความคล่องตัวระดับสากล
สำหรับการเปลี่ยนผ่านผู้ถือหุ้นในระดับสากลสู่มือกลุ่มทุนใหม่อย่าง LongRange Capital นั้น ชนินทร์ยืนยันว่า โครงสร้างทุนใหม่นี้ไม่มีผลกระทบในเชิงลบต่อการดำเนินงานของ พิซซ่า ฮัท ประเทศไทย แต่อย่างใด ในทางกลับกัน กลับเป็นการเปิดประตูสู่โอกาสใหม่ๆ ในการพัฒนาแบรนด์ให้ทันสมัยยิ่งขึ้น
“เจ้าของใหม่เข้ามาก็ต้องพัฒนาแบรนด์ให้ดีขึ้น เขาคงดูว่าอะไรของ พิซซ่า ฮัท ในแต่ละประเทศที่พัฒนาได้อีกบ้าง และเข้ามาช่วยสนับสนุนให้แบรนด์ดีขึ้น ขายดีขึ้น ดึงดูดคนรุ่นใหม่ได้มากขึ้น ในเชิงคนทำการตลาดคิดว่าเป็นประโยชน์มาก พิซซ่า ฮัท ยังมีในไทยแน่นอน 100% ยังอยู่อีกนาน ไม่มีปัญหาอะไรแม้แต่นิดเดียว”
ปัจจุบันโครงสร้างการบริหารของ พิซซ่า ฮัท ในไทย มีความอิสระและยืดหยุ่นสูง โดย PH Capital จะขึ้นตรงกับบริษัทแม่และทำงานร่วมกับทีมภูมิภาคที่สิงคโปร์โดยตรง การเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้นระดับสากลจึงเป็นเสมือนการระดมทุนมาต่อยอดบนคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) ที่ยังคงแข็งแกร่งและมีฐานแฟนที่เหนียวแน่น
ความคล่องตัวนี้ช่วยให้ทีมการตลาดในไทยขยับตัวได้เร็วขึ้นในสภาวะเศรษฐกิจหนืดตัว โดยผลประกอบการล่าสุดของ พิซซ่า ฮัท ประเทศไทย ยังคงรักษาระดับการเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม (Same-Store Sales Growth) ไว้ได้ในระดับเลขตัวเดียว (Single Digit) ซึ่งนับเป็นฐานรากที่มั่นคง
รบแบบผู้ท้าชิง: “มันแทบเป็นไปไม่ได้ที่จะโค่นแชมป์ตอนนี้ แต่เราจะขอเพิ่มแชร์ทีละ 5%”
ในฐานะนักการตลาดที่เคยผ่านการบริหารแบรนด์ใหญ่อย่าง Burger King และ Swensen’s พร้อมสร้างไวรัลระดับประเทศอย่าง “ศึกไอศกรีมคว่ำถ้วย” หรือ “เบอร์เกอร์ชีส 20 แผ่น” มาแล้ว เมื่อต้องมารับโจทย์ที่ พิซซ่า ฮัท ซึ่งมีมาร์เกตแชร์ราว 20-25% ขณะที่เจ้าตลาดทิ้งห่างอยู่บนตัวเลข 60% ปลายๆ สิ่งแรกที่เขาทำคือโยนเป้าหมายที่ไกลเกินจริงทิ้งไป แล้วแทนที่ด้วยความจริงทางกลยุทธ์
“มันแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะโค่นแชมป์ในเวลานี้ แต่เป้าหมายของเราคือการขอเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดทีละ 5%” ชนินทร์กล่าวอย่างตรงไปตรงมา
กลยุทธ์ของผู้ท้าชิงในแบบของชนินทร์ คือการเปลี่ยนจากเน้นปริมาณ มาเน้นที่คุณภาพ แทนที่จะหว่านงบประมาณที่มีอยู่จำกัดไปในตลาดวงกว้างเพื่อคุยกับคน 100 คนแล้วได้ผลลัพธ์กลับมาคนละบาท เขาเลือกบีบเป้าหมายให้แคบลงและชัดเจนขึ้น โดยมุ่งไปที่ “คนกรุงเทพฯ อายุ 25-35 ปี” ซึ่งครอบคลุมกลุ่มคนเริ่มทำงาน (First Jobber) และคนที่กำลังสร้างตัว
กลุ่มนี้คือกลุ่มประชากรที่มีกำลังซื้อสูง ชื่นชอบความรวดเร็วและรสชาติในสไตล์ QSR ทั้งยังใช้ชีวิตอยู่บนโลกดิจิทัลเป็นหลัก การจำกัดวงเป้าหมายทำให้สามารถอัดฉีดเม็ดเงินการตลาดลงไปได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และตอบโจทย์ได้ตรงจุด เพื่อค่อยๆ ขยับสัดส่วนมาร์เกตแชร์จาก 20% ไปสู่ 25% และไต่ระดับขึ้นไปอย่างมั่นคง
สลัดภาพนวัตกรรมพื้นๆ สู่การดีไซน์ ‘Micro-Occasion’ เจาะตลาด Solo Dining
สำหรับชนินทร์ นวัตกรรมประเภทการออกหน้าพิซซ่าใหม่หรือการทำขอบใหม่ๆ (เช่น ขอบเพรสเซล หรือ ขอบโดริโทส ที่เคยเป็นกระแส) จัดเป็นเพียงมาตรฐานขั้นต่ำที่ร้านพิซซ่าทุกแบรนด์จำเป็นต้องทำอยู่แล้ว แต่ไม่ใช่สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างในระยะยาวได้อีกต่อไป
จากการลงพื้นที่จริง เขาพบอินไซต์ (Insight) ที่สำคัญว่า พิซซ่าไม่ได้ผูกติดอยู่กับ ‘วันพิเศษ’ หรือการเฉลิมฉลองกลุ่มใหญ่เสมอไป ในขณะที่โครงสร้างสังคมเมืองก็เปลี่ยนไป คนแต่งงานช้าลง และพฤติกรรมยุคหลังโควิด-19 ผลักดันให้เกิดเทรนด์การบริโภคคนเดียว (Solo Dining) มากขึ้น ส่งผลให้ช่องทางเดลิเวอรีกลายเป็นพอร์ตรายได้หลักที่กวาดสัดส่วนเกินกว่าครึ่งหนึ่งของยอดขายทั้งหมด
สิ่งนี้นำมาสู่กลยุทธ์ “Micro-Occasion” หรือการออกแบบสินค้าเพื่อให้เข้าไปแทรกตัวอยู่ในช่วงเวลาเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน เช่น มื้อเที่ยงอันเร่งรีบในออฟฟิศ หรือการให้รางวัลตัวเองในวันเหนื่อยๆ
ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและประสบความสำเร็จ คือการปั้น “Pizza Melts” สินค้าฮีโร่ที่ถูกดีไซน์มาในรูปแบบ Single Serving สำหรับรับประทานคนเดียว ชูจุดเด่นแป้งกรอบ ชีสเยิ้ม เครื่องแน่น รับประทานง่ายไม่เลอะมือ ในราคาเริ่มต้นเพียง 99 บาท ซึ่งช่วยทลายกรอบความเชื่อเดิมที่ว่าพิซซ่าต้องรับประทานหลายคน และสามารถดึงกลุ่มลูกค้าใหม่ที่ไม่เคยคิดจะสั่งพิซซ่ารับประทานคนเดียวให้เข้ามาสู่แบรนด์ได้ในระดับหลายพันรายต่อเดือน
ปฏิรูประบบหลังบ้าน มอนิเตอร์ Data รายวัน เดินหน้า CRM เต็มสูบ
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายที่แท้จริงไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่การดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยนวัตกรรมหรือโปรโมชันระยะสั้น ชนินทร์ยอมรับตามตรงว่า แผลเก่าของแบรนด์คือการขาดระบบการบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า หรือ CRM ที่มีประสิทธิภาพ ส่งผลให้อัตราการซื้อซ้ำครั้งที่สองและสาม (Second and Third Purchase) ยังไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ลูกค้ามักเข้ามาใช้บริการเพียงครั้งเดียวเพื่อรับโปรโมชันแล้วหายไป โดยไม่ได้สร้างความผูกพันระยะยาวกับแบรนด์
ยุทธศาสตร์สำคัญที่จะขับเคลื่อนต่อจากนี้คือ การปฏิรูประบบ CRM ใหม่ทั้งหมด โดยชนินทร์ให้นิยามคำว่า CRM ไว้ว่า ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่การทำแอปพลิเคชันสะสมคะแนน หรือการแบ่งระดับสมาชิกเพื่อแจกส่วนลด แต่คือ “ประสบการณ์รวมทั้งหมดของลูกค้า” ตั้งแต่วินาทีแรกที่ลูกค้าก้าวเข้าสู่ร้าน การแนะนำเมนูของพนักงาน คุณภาพอาหาร และความเร็วในการให้บริการ ทุกจุดเชื่อมต่อต้องถูกนำมาคิดคำนวณอย่างใส่ใจ
นอกจากนี้ โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทียังถูกปรับปรุงให้รายงานข้อมูลยอดขายและพฤติกรรมลูกค้าแบบอัตโนมัติวันละ 2 รอบ คือช่วงสายและช่วงบ่าย เพื่อให้ทีมบริหารสามารถมอนิเตอร์ดาต้า (Data) ในลักษณะรายวัน และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เชิงเทคนิคได้ภายใน 48-72 ชั่วโมง โดยไม่ต้องรอให้จบแคมเปญ 60 วันเหมือนการตลาดยุคเก่า
การเดินเกมของพิซซ่า ฮัท ต่อจากนี้ คือการบีบเป้าหมายให้แคบลง ใช้ความเร็วของดาต้ารายวันมาปรับตัว และสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์โครงสร้างสังคมที่เปลี่ยนไป โดยไม่ได้มุ่งขายพิซซ่าให้ได้จำนวนมากที่สุดเพื่อโค่นแชมป์ในเร็ววัน แต่คือการ “Make Pizza Hut Great Again” เพื่อทำให้ พิซซ่า ฮัท กลับมายึดตำแหน่งแบรนด์แรกในใจ (Top of Mind) ของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้อย่างแม่นยำและยั่งยืน.