การขยับตัวครั้งใหญ่ของ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ผ่านการส่งบริษัทลูกอย่าง เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล (CFR) เข้าถือหุ้น 100% ใน บริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด ผู้บริหารซูเปอร์มาร์เก็ตแบรนด์ MaxValu ด้วยการใช้กระแสเงินสดภายในกิจการ ไม่ได้เป็นเพียงข่าวการเข้าซื้อกิจการธรรมดา หากแต่เป็นบทสะท้อนความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของการแข่งขันในตลาดค้าปลีกอาหารไทยที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุคของการควบรวมเพื่อความได้เปรียบเชิงขนาดอย่างแท้จริง
การปิดฉากบทบาทของทุนใหญ่จากญี่ปุ่นอย่างกลุ่มอิออน ซึ่งดำเนินธุรกิจในไทยมายาวนาน เกิดขึ้นภายหลังการประเมินผลกำไรที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ยอดขายที่หดตัวลงสวนทางกับผลขาดทุนสะสมที่ขยายตัวกว้างขึ้นเรื่อยๆ จนกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าลดลงจากความกดดันทางการเงิน แต่นี่กลับกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจครั้งสำคัญของกลุ่มเซ็นทรัลในการเข้ายึดครองทำเลศักยภาพและโครงสร้างพื้นฐานการผลิต เพื่อเติมเต็มเป้าหมายการขยายเครือข่ายสาขาให้ครบ 1,000 แห่งภายในปี 2570
เจาะลึกงบการเงิน MaxValu วิกฤตการขาดทุนสะสมและข้อจำกัดของการบริหาร
หากพิจารณาตัวเลขทางบัญชีตลอด 3 ปีงบประมาณที่ผ่านมา จะเห็นภาพชัดเจนถึงสภาวะที่ธุรกิจกำลังสูญเสียความสามารถในการทำกำไรอย่างต่อเนื่อง
- ปีงบประมาณ 2567: รายได้รวม 4,441 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 185 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -4.16%)
- ปีงบประมาณ 2568: รายได้รวม 4,384 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 206 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -4.70%)
- ปีงบประมาณ 2569: รายได้รวม 4,053 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 266 ล้านบาท (อัตราขาดทุนสุทธิ -6.56%)
ตัวเลขขาดทุนสะสมรวมกว่า 657 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียง 3 ปี ได้กัดเซาะมูลค่าส่วนของผู้ถือหุ้นของ อิออน (ไทยแลนด์) ที่มีทุนจดทะเบียน 890 ล้านบาท ลงอย่างหนัก สาเหตุสำคัญของวิกฤตครั้งนี้ไม่ได้มาจากเรื่องทำเลที่ตั้งเป็นหลัก หากแต่เกิดจากปัญหาประสิทธิภาพในการดำเนินงานภายใน (Operating Inefficiency) ที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับต้นทุนคงที่ (Fixed Costs) ที่เพิ่มสูงขึ้นได้
นอกจากนี้ MaxValu ยังเผชิญกับแรงกดดันรอบด้านจากสภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป ทั้งการขยับตัวของร้านสะดวกซื้อเจ้าตลาดอย่าง 7-Eleven ที่หันมาลุยหมวดอาหารสดและอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat) อย่างจริงจัง การขยายสาขาอย่างรวดเร็วของโมเดลต้นทุนต่ำอย่าง CJ MORE ในพื้นที่ชุมชน รวมถึงการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันไปใช้บริการสั่งซื้อสินค้าผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี ซึ่ง MaxValu เองไม่ได้มีระบบดิจิทัลและโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่งพอจะรองรับความต้องการในจุดนี้
3 สินทรัพย์ทรงคุณค่า: สิ่งที่ CRC ได้รับมากกว่าจำนวนสาขา
ในมุมมองของนักวิเคราะห์การควบรวมกิจการ (M&A) การที่ CRC เข้าซื้อหุ้น 100% ในครั้งนี้ มีมูลค่าทางยุทธศาสตร์ที่ซ่อนอยู่เกินกว่าเพียงแค่การเพิ่มจำนวนหน้าร้าน 30 สาขา แต่คือการได้มาซึ่งสินทรัพย์ที่ไม่สามารถสร้างขึ้นใหม่ได้ง่ายในระยะเวลาอันสั้น
1. สิทธิ์การบริหารทำเลทองใจกลางเมือง (Prime Locations)
การครอบครองพื้นที่และสิทธิ์การเช่าในจุดยุทธศาสตร์ 30 แห่ง ทั้งใจกลางเมืองและแหล่งชุมชน ถือเป็นแต้มต่อที่สำคัญ เพราะการหาพื้นที่ขนาดใหญ่สำหรับเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตในปัจจุบันมีต้นทุนที่สูงมากและหาทำเลที่เหมาะสมได้ยาก การเข้าซื้อกิจการจึงเป็นทางลัดที่ประหยัดทั้งเวลาและงบประมาณในการขยายสาขา
2. ฐานข้อมูลลูกค้า 900,000 ราย เข้าสู่ระบบนิเวศอย่าง The 1
การรับโอนฐานลูกค้าเดิมกว่า 9 แสนรายจากเครือข่ายฐานลูกค้าเดิมของแม็กซ์แวลู ไม่ได้มีความหมายเพียงแค่การได้ตัวเลขผู้ซื้อเพิ่มขึ้น แต่คือการนำข้อมูลพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยเข้าสู่ฐานข้อมูลดิจิทัลผ่าน Loyalty Platform "The 1" ของกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งจะสามารถนำข้อมูลมาทำ Personalization, Data-Driven Marketing และการขายข้ามกลุ่มธุรกิจ (Cross-selling) เพิ่มมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (Customer Lifetime Value) ได้ทันที
3. ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat Processing Center)
นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญในเชิงโครงสร้างต้นทุน สินทรัพย์ชิ้นนี้ช่วยให้ CRC ขยับบทบาทจากการเป็นเพียง "ผู้ซื้อมาขายไป" (Reseller) ขึ้นสู่การเป็น "ผู้ผลิต" (Producer) อย่างเต็มรูปแบบ การบริหารศูนย์ผลิตอาหารเองจะช่วยลดต้นทุนขาย (COGS) และเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ให้กับกลุ่มสินค้าอาหารพร้อมรับประทาน ซึ่งเป็นหมวดสินค้าที่มีอัตราการเติบโตและสร้างกำไรสูงสุดในธุรกิจค้าปลีกอาหารยุคปัจจุบัน
แผนทรานส์ฟอร์ม 30 สาขา เปลี่ยนโฉมสู่ Tops และการเค้นประสิทธิภาพพื้นที่
ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล เตรียมดำเนินแผนการเปลี่ยนผ่านธุรกิจเพื่อพลิกฟื้นผลประกอบการทันที โดยจะทำการรีแบรนด์ MaxValu ทั้ง 30 สาขา ให้กลายเป็นแบรนด์ "Tops"
การปรับโฉมครั้งนี้จะไม่ใช่การใช้โมเดลเดียวครอบทับทุกพื้นที่ แต่จะใช้กลยุทธ์การวิเคราะห์ตามทำเลที่ตั้ง เพื่อเลือกโมเดลร้านค้าที่เหมาะสมกับกำลังซื้อและพฤติกรรมของคนในแต่ละพื้นที่ เช่น การเปลี่ยนเป็น Tops Food Hall สำหรับทำเลระดับพรีเมียมใจกลางเมือง หรือเปลี่ยนเป็น Tops และ Tops Daily สำหรับพื้นที่ชุมชนและแหล่งที่อยู่อาศัย เพื่อรีดประสิทธิภาพการทำยอดขายต่อตารางเมตรให้ได้สูงสุด
อย่างไรก็ตามปัจจุบันท็อปส์ (Tops) ในเครือเซ็นทรัล รีเทล มีแบรนด์ และรูปแบบร้านค้าทั้งหมดประมาณ 8 โมเดล และมีสาขารวมทั่วประเทศราว 752 สาขา แยกจำนวนสาขาตามแต่ละโมเดล ดังนี้
1. Tops Daily: 528 สาขา
2. Tops (ซูเปอร์มาร์เก็ต): 145 สาขา
3. Tops Food Hall: 21 สาขา
4. Matsukiyo: 29 สาขา
5. Tops Care: 10 สาขา
6. Tops Wine Cellar: 9 สาขา
7. Pet 'n Me: 8 สาขา
8. Tops Fine Food: 2 สาขา
การได้เพิ่มอีก 30 สาขาจาก MaxValu จะกลายเป็นแรงสปีดสำคัญที่ทำให้ Tops เข้าใกล้เป้าหมายใหญ่ในการมีสาขาครบ 1,000 แห่งภายในปี 2570 และหนุนเป้าหมายการเติบโตยอดขายที่วางไว้ 20% ในปี 2569 ได้ง่ายขึ้น